💥 Lave-vaisselle Bob : cycle court, rinçage long

Quand la French Tech mise tout sur le Made in France, mais finit en essorage intensif.

Bonjour à tous,

Cette semaine je voulais revenir sur le placement en redressement judiciaire de Daan qui produit les lave-vaisselle Bob, que j’ai rapidement évoqué sur LinkedIn. Comme à chaque fois, j’ai reçu les mêmes commentaires :

• Tu peux pas critiquer, t’as jamais monté de boîte ;

• Oui non mais eux au moins ils ont essayé ;

• C’est typiquement français de critiquer les gens ;

• T’as rien compris à ce qu’est une boîte industrielle ;

• Tu connais pas le sujet.

Systématiquement, quand j’ai analysé des boîtes (Masteos, Luko, Blablacar, Blast, Ynsect etc.) j’ai eu ces mêmes commentaires.

Je ne vais pas réécrire ce que j’avais déjà développé y’a 15 jours, mais je note qu’à chaque fois le sujet est le même. C’est en réalité moins moi / l’écrit qui est attaqué, que la personne qui commente, qui se sent personnellement concernée.

Je n’ai aucun souci à être repris quand je dis une connerie, d’autant que je sépare très clairement les faits de mes opinions. Mais refuser toute critique parce qu’on s’en sent trop proche, en discréditant de fait l’auteur, c’est comme ceux qui prônent la liberté d’expression en disant qu’on ne peut plus rien dire, mais censurent tout ce qui ne va pas dans leur sens (et je dis pas ça uniquement pour Elon Musk 😅).

En tout cas, Daan Technologies, c’est le sujet de la semaine !

PS : pour les prochaines newsletters je cherche :

• Un développeur COBOL ou un CTO qui pourrait parler de l’enjeu de ce langage dans l’univers financier ;

• Un fondateur qui est parti (ou s’est fait sortir) de sa startup et qui est revenu (ou qui a tenté) ;

• Un expert (agent immo, broker, promoteur, analyse etc.) de l’immobilier de luxe (idéalement à Paris).

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Lavage à froid

L'histoire de Daan Tech commence en 2012, lorsqu'Antoine Fichet remporte le prix Les Entrepreneuriales avec un concept novateur : Rudy, un prototype de lave-vaisselle miniature pour petits espaces. Cette idée répond à un besoin concret dans les appartements urbains où la vaisselle manuelle reste une corvée quotidienne faute de place pour un équipement conventionnel.

La véritable aventure entrepreneuriale démarre en 2015, quand Antoine rencontre Damian Py. Ensemble, ils partagent une vision commune : concevoir des appareils électroménagers alliant durabilité, esthétique et fabrication française. Cette collaboration aboutit à la création officielle de Daan Technologies en août 2016, fusion de leurs prénoms.

Les premiers mois sont consacrés au perfectionnement du prototype dans une cave parisienne transformée en atelier. Leur détermination est rapidement récompensée : ils deviennent finalistes du Prix Pépite Tremplin 2016 et intègrent le programme French Tech Diversité, ce qui leur ouvre les portes de Station F et l'accompagnement précieux des accélérateurs WILCO et Réseau Entreprendre 93.

Après deux ans de R&D, ils rencontrent Nicolas Ravallec en juillet 2017, directeur technique de S20 Industries, une usine vendéenne. En janvier 2018, ils s'installent dans cette usine pour lancer la phase de prototypage qui s'achève en août 2018. En octobre, les précommandes sont lancées.

L'année 2019 marque un tournant décisif. Après le développement réussi de leur prototype et une campagne de précommande fructueuse (6 000 unités vendues avant même la production), les entrepreneurs cherchent un partenaire industriel.

Mais en avril 2019 S20 Industries est placée en redressement judiciaire. Damian Py et Antoine Fichet prennent une décision stratégique courageuse : créer leur propre unité de production tout en restant fidèles à leur ancrage territorial vendéen.

Cette restructuration inclut le recrutement de plusieurs anciens employés de S20 Industries, dont Nicolas Ravallec qui devient directeur général délégué en octobre 2019. Ce choix permet à Daan Tech de garder le contrôle sur sa chaîne de fabrication tout en préservant le savoir-faire et l'emploi local.

La recherche d'un site de production les conduit finalement à Cugand en Vendée, où ils s'installent en mars 2020 dans une usine de 2 600 m². À peine établis, ils doivent affronter la pandémie de COVID-19 et le confinement qui en découle. Malgré ce timing défavorable, l'équipe persévère en télétravail pour finaliser les derniers réglages techniques.

En mai 2020, le confinement levé, la ligne de montage s'installe et le 8 octobre 2020, exactement deux ans après le lancement des précommandes, les premières livraisons commencent avec des retours positifs et un taux de service après-vente minimal.

Courant alternatif

À l'aube de l'année 2019, un débat fondamental commence à animer les fondateurs. D'un côté, Antoine Fichet, fervent défenseur d'une production intégralement française, pour qui l'impact social représente la raison d'être de l'entreprise. De l'autre, Damian Py, plus pragmatique, qui considère qu'une entreprise doit d'abord être économiquement viable pour créer de l'emploi durable.

Cette tension idéologique se confronte à une réalité économique implacable :

• Coût de production en Chine : environ 140€ (dont 10€ de transport)

• Coût de production en France : près de 200€

• Différence : 60€ par unité

Au cœur de cette différence : le coût de la main-d'œuvre. En France, une heure de travail chargée coûte entre 20 et 30€, contre seulement 2 à 4€ en Chine. Cependant, contrairement aux idées reçues, ce différentiel ne rend pas la production française irrémédiablement non compétitive - le surcoût réel se situe entre 30-50%, et non 200-300% comme souvent imaginé, et il dépend de l’intervention humaine nécessaire.

Fan de Tesla, Damian Py cite la marque auto pour optimiser sa production : une conception intégrée avec un châssis monobloc réduisant le nombre de pièces et le temps d'assemblage. Pour un mini lave-vaisselle Bob, le temps de main-d'œuvre a ainsi été réduit à seulement 32 minutes par unité, limitant l'impact du différentiel salarial.

Mais le modèle économique de l'électroménager complique davantage l'équation. Parce qu’historiquement ce type d’équipement est surtout vendu en grandes surfaces ou dans les magasins spécialisés, ce qui nécessite d’avoir une marge confortable pour que la distributeur puisse manger aussi.

• Prix de vente final de Bob : 370 €¹ TTC (environ 308€ HT)

• Marge distributeur : environ 30%, soit 92€

• Marge Daan : 216 €

L'impact sur la rentabilité est drastique :

• Production en Chine : marge de 76€ (25% du prix de vente HT)

• Production en France : marge de 16€ (5,2%)²

Cette différence de rentabilité, multipliée par des milliers d'unités, illustre l'ampleur du défi économique que représente le choix d'une production française.

C’est d’ailleurs pour ça que Daan opte initialement pour un modèle de distribution D2C³, à l'image des DNVB⁴. En se passant des distributeurs traditionnels et de leur marge de 30 à 40%, l'entreprise peut utiliser ce delta dans ses propres canaux de distribution, son marketing et son service client.

Un modèle là encore inspiré de Tesla, qui s’est lancé en vendant directement ses véhicules sans passer par des concessionnaires, maximisant ainsi ses marges tout en contrôlant l'expérience client de bout en bout.

Mais l’approche séduit, et afin de lancer sa première vraie production, Daan fait une premier levée de fonds en 2019 auprès de 17 business angels, dont Guillaume Lestrade, cofondateur de Meero. Actionnaire majoritaire avec 55%, Py descend à 40% et les BA montent à 27%, et 640K€ sont levés.

C’est cette levée qui permet l’arrivée à Cugand et l’ouverture de cette usine de 2 600m² qui devient le symbole d'une ambition : démontrer la viabilité d'une production électroménagère française alors que le secteur est massivement fragilisé par les délocalisations.

Le défi reste entier : prouver que ce modèle est viable sur le long terme, dans un marché dominé par des géants internationaux aux chaînes de production globalisées.

Bleu, Blanc, Bob

L'évolution du positionnement de Bob illustre parfaitement les tensions entre pragmatisme commercial et idéalisme industriel. À ses débuts en 2017-2018, Bob était avant tout présenté comme une solution pratique à un problème concret : offrir un lave-vaisselle adapté aux petits espaces urbains. Comme se présentait initialement Daan.

« »Une jeune entreprise industrielle qui conçoit, fabrique et commercialise des appareils électroménagers innovants adaptés aux usages du XXIème siècle. »

L'argument principal était centré sur l'innovation et la praticité, avec une USP⁵ orientée client.

« Bob le mini lave-vaisselle, le lave-vaisselle le plus compact et le plus rapide au monde. »

Cette vision pragmatique s'adressait principalement aux occupants de petits logements, étudiants et jeunes couples urbains, bien que Daan avait aussi en tête la possibilité de s’adresser aux acteurs de la mobilité (camping car, par exemple).

Le prix de lancement en précommande de 199 € (puis 299€) reflétait cette volonté d'accessibilité.

Mais progressivement, le discours a évolué. Face aux difficultés de fabrication et aux défis de la production en France, ce qui était initialement une contrainte est devenu un argument commercial de premier plan. En 2020, alors que Bob commence tout juste à être livré aux premiers clients, la dimension Made in France prend une place plus importante dans la communication.

En mars 2021, cette évolution est pleinement visible dans le discours de Damian Py⁶.

"Depuis que nous sommes enfants, tous les produits sont fabriqués en Chine. Pour nous tous, les anciens sites industriels dans les années 50, 60, c'était quelque chose de mythique. Quand les gens qui ont connu cette époque parlent de l'industrie française, on entend une véritable fierté. Eh bien, nous, nous avons envie de réenchanter la production française, de retrouver la fierté de notre industrie."

Cette rhétorique patriotique, absente des premiers discours, devient centrale. Bob n'est plus seulement un lave-vaisselle pratique ; il incarne désormais le renouveau de l'électroménager français. Ce virage stratégique coïncide avec un contexte national favorable, marqué par les débats sur la réindustrialisation et la relocalisation suite à la crise sanitaire.

En novembre 2021, la consécration de ce positionnement est visible : Bob s'affiche officiellement comme « le seul lave-vaisselle fabriqué dans l'Hexagone », un statut qui devient central dans sa communication.

Et ça marche… au moins dans les médias, et auprès des officiels. Parce que durant le Covid, tout le monde s’est rappelé que nous ne produisions plus rien en France, que nous dépendions trop de nos partenaires commerciaux, et bla-bla-bla. Mais qui sera vraiment prêt à payer cet argument ?

Néanmoins, le succès commercial suit cette évolution de positionnement, avec une clientèle qui se diversifie progressivement, comme l’explique Damian Py fin 2021⁷ :

« Les jeunes actifs, célibataires ou en couple sans enfants, habitants de grandes villes représentent notre premier marché. Nous réalisons aussi un tiers des ventes auprès des seniors qui ne remplissent pas tous les jours leurs gros lave-vaisselle et l'utilisent en appoint. »

Un cinquième des ventes se faisait auprès des étudiants, malgré un prix en augmentation qui devient un frein pour cette catégorie… mais qui paradoxalement permet de commencer à convaincre des partenaires et donc potentiellement d’autres clients. D'abord vendu uniquement en ligne, Bob devient disponible chez Boulanger, Darty et dans certaines grandes surfaces non alimentaires.

Dans le même temps, Py arrive à imposer l'international qui devient un axe de développement majeur, avec des exportations en Belgique, Allemagne, Espagne, Taïwan et Hong Kong. Le Japon, la Corée du Sud, le Canada et les États-Unis sont programmés pour 2022. Sauf qu’en Asie, des concurrents commencent à faire leur apparition. Et que si, dans l’hexagone, le Made in France peine parfois à convaincre, ce n’est absolument un argument à l’étranger.

C’est peut-être pour ça que l’argument écologique prend une place croissante dans le positionnement de Bob. Initialement mentionnées, les caractéristiques environnementales deviennent progressivement un axe majeur de différenciation.

En 2021, Bob est présenté comme un appareil éco-responsable qui « ne consomme que 0,35 kWh par cycle et n'utilise que 3L d'eau, soit cinq fois moins qu'un lavage à la main.» Un argument qui frôle le greenwashing, puisque comparé à un lave-vaisselle traditionnel, le nombre de litres d’eau par couvert est en réalité supérieur.

Cette sophistication du positionnement traduit le passage d'une simple réponse à un besoin pratique (un lave-vaisselle compact) à un porte-étendard d'un mode de vie à la fois urbain, écologique et patriotique, via un positionnement très différent des acteurs du secteur… mais aussi très restrictif.

• Une cible marketing précise : célibataires, jeunes cadres, seniors et étudiants vivant dans des espaces réduits.

• Un positionnement éco-responsable : économie d'eau, utilisation de plastique recyclé, consommation électrique réduite.

• Le savoir-faire français comme argument de qualité et d'innovation.

• Un design esthétique et fonctionnel disponible en plusieurs coloris pour s'intégrer dans tous les intérieurs.

• Des fonctionnalités innovantes comme l'ouverture automatique pour le séchage.

• Une communication cohérente avec le positionnement qui s'adresse aux émotions plus qu'à la raison.

Cependant, cette évolution du positionnement, si elle a pu séduire un certain public, présente des limites importantes qui commencent à se révéler en 2022 quand les ventes commencent à baisser. Peut-être à cause d’un double paradoxe.

• Le prix : Bob est plus cher qu’un petit lave-vaisselle de 45cm alors qu’il s’adresse à ceux qui vivent dans des espaces réduits, et donc qui ne sont pas non plus les plus riches (même si le positionnement marketing voudrait l’inverse).

• L’encombrement : quiconque a vécu dans un petit espace sait que prendre 30x30cm sur son plan de travail en permanence, c’est un sacré choix au quotidien !

Preuve que ces choix n’ont pas vraiment été réfléchis, alors que j’écris cette enquête, j’apprends par un cadre de l’entreprise que Bob est parfaitement adapté… aux cuisines encastrées. À la question de savoir pourquoi l’entreprise n’a jamais communiqué à ce sujet, il me répond :

« Bonne remarque, je vais faire le nécessaire. »

Parce que je vous invite à faire le test, et à regarder dans Google Images : Bob est toujours présenté posé dans la cuisine. Et je crois que ce n’est pas anecdotique, et que cet intense repositionnement, martelé depuis 2022, est une erreur que Daan, confronté à une vision limitée, n’a jamais su corriger, limité par sa vision.

• Portée limitée de l'argument Made in France notamment lors du retour de l’inflation et de la baisse de la consommation des ménages.

• Marché potentiel restreint. En se positionnant comme un produit premium, éco-responsable et Made in France, Bob s'adresse principalement à une clientèle urbaine, sensible aux questions environnementales et disposant d'un pouvoir d'achat confortable, limitant considérablement son marché potentiel. Et surtout le marché aura été vite saturé.

• Opportunités manquées. Le marché des mini lave-vaisselle est pourtant vaste (véhicules de loisirs, bateaux, marchés asiatiques aux logements traditionnellement plus petits), mais pour s'y implanter efficacement, Bob aurait dû adopter un positionnement plus fonctionnel, un prix plus compétitif et aller chercher des partenaires.

• Modèle économique fragile. La production en France, bien qu’elle apporte une valeur perçue auprès de certains consommateurs, génère des coûts nettement plus élevés. Avec une marge réduite et un marché potentiel limité par son positionnement, la rentabilité à long terme devient questionnable.

Ces contradictions commencent à se refléter dans les résultats financiers de l'entreprise. Si Daan affichait une rentabilité en 2021, les ambitions de doubler la production en 2022 se heurtent rapidement à la réalité du marché. Les frais de structure importants liés à la production française, à l'équipe de développement et au marketing premium pèsent lourdement sur les finances, tandis que les marges réduites par unité ne permettent pas d'absorber ces coûts sans une augmentation significative des volumes.

Cette situation financière tendue explique en partie les tensions entre les fondateurs :

• D'un côté, une vision idéaliste privilégiant l'impact social et environnemental, même au prix d'une rentabilité réduite ;

• De l'autre, une vision plus pragmatique cherchant à assurer la viabilité économique de l'entreprise.

Qui veut (vraiment) être mon associé ?

En réalité, dès 2021, une fracture profonde commence à se dessiner au sein de Daan. Damian Py, ambitieux et tourné vers l'international, souhaite accélérer le développement de l'entreprise en levant des fonds significatifs pour conquérir les marchés étrangers. En revanche, ses associés, avec Antoine Fichet en tête, restent fermement attachés aux valeurs fondatrices : production française, éthique environnementale et ancrage territorial.

Cette divergence stratégique n'est pas simplement une question de financement, mais reflète deux visions entrepreneuriales fondamentalement différentes. Comme le confirment plusieurs sources proches du dossier, Py voit désormais Bob comme une startup à forte croissance devant rapidement s'imposer à l'international, quitte à assouplir certains principes fondateurs. À l'opposé, Fichet et une partie du conseil d'administration considèrent l'entreprise comme un projet industriel de long terme, où l'intégrité du Made in France constitue l'ADN même de la marque.

Au sein de l’entreprise, la méthode Py (alors actionnaire principal) commence à être remis en question par une partie des employés et certains partenaires. D’autant que la question de l’avenir de l’entreprise se pose, impliquant des décisions stratégiques à prendre :

• Vendre la boîte à un industriel et le laisser gérer ;

• Lever des fonds pour partir à l’international ;

• Lever des fonds pour recentrer sur la France avec d’autres produits.

Dès 2020-2021, plusieurs offres de rachat en provenance d'Asie avaient déjà été formulées, dont une proposition particulièrement significative de 10M€ cash d'un acteur industriel chinois. Ces offres avaient été systématiquement refusées par les business angels historiques, qui estimaient que le multiple n'était pas assez élevé par rapport au potentiel de l'entreprise.

Que se passe-t-il réellement à ce moment-là ? Difficile d’être formel tant les avis divergent. Parce qu’en réalité, et c’est quand même souvent le cas, on est ici face à des guerres d’égo et d’argent, plus qu’à des problématiques business. Plusieurs des levées de fonds envisagées prévoient des cash-outs d’un ou plusieurs associés, ce qui déplaît à d’autres qui aimeraient qu’à ce stade, tout reste dans l’entreprise.

L’improbable IPO

Face aux réticences rencontrées, Damian Py élabore un projet ambitieux : une introduction en bourse IPO visant à lever 13M€ sur une valo de 30M€⁸. Cette opération présente un avantage stratégique majeur pour le dirigeant : transformer Daan de SAS⁹ en SA¹⁰ modifiant substantiellement la gouvernance.

Ce changement de statut aurait notamment pour conséquence de supprimer les droits de veto dont disposaient certains investisseurs dans la structure SAS, renforçant considérablement le pouvoir de Py, qui détenait alors environ 42 % du capital. Les business angels historiques, qui représentaient 17 % du capital, se sont fermement opposés à ce projet, qu'ils percevaient comme une manœuvre visant à les écarter des décisions stratégiques.

Une personne qui a travaillé sur le dossier m’explique que c’était… parfaitement vrai et presque assumé. Puisqu’il s’agit également de racheter une partie des parts de Fichet afin de s’assurer du contrôle.

Le plan de financement prévoyait 10M€ d'augmentation de capital et 3M€ en OC¹¹, avec un objectif de free float¹² supérieur à 33%. Cette structure impliquait une dilution d'environ 50% pour les actionnaires existants, bien que la banque d'affaires conseil, ait proposé une structure pour limiter la perte d'influence des fondateurs.

La simulation de dilution et contrôle post-IPO révélait des changements significatifs dans l'équilibre des pouvoirs :

Actuellement :

• Py : 41%

• Fichet : 33%

• BA : 26%

Avant l’IPO, Py rachète des parts à Fichet :

• Py : 63%📈

• Fichet : 11% 📉

• BA : 26%

Cas de l’IPO sans obligation convertible :

• Py : 42% 📈

• Fichet : 8% 📉

• BA : 17% 📉

• Flottant : 33%

Cas de l’IPO avec l'obligation convertible (3M€ avec prime de 20%) :

• Py : 37% 📉

• Fichet : 7% 📉

• BA : 15% 📉

• OC : 11%

• Flottant : 30%

Outre le million d’euro qu’aurait couté l’opération, la valorisation à 1,8x le CA¹³ a d’emblée été sujet trop faible, par ceux qui avaient déjà rejeté l’offre à 10M€, et qui voyaient le potentiel de Bob. Mais l’éléphant dans la pièce, c’était évident le risque d’explosion des conflits de gouvernance déjà latents.

Si l’opération n’a jamais été sérieusement envisagée, pour certains elle a été décisive quant à l’opinion qu’ils se faisaient de Py.

L'offre de Yotta Capital et Oraxys (août 2021)

A l’été 2021, Yotta et Oraxys déposent une LOI¹⁴. Si le montant n’est pas clairement écrit, l’idée est d’arriver à lever 6M€. L'offre précise une restructuration stratégique pour Daan , impliquant une gouvernance alignée avec les objectifs des investisseurs, mais sans mention explicite d'une opération de cashout. Mais une source auprès d’un des acteurs suggèrent que la question d'une sortie partielle de certains associés a été évoquée dans les discussions suivant cette lettre d'intention, devenant un point de tension.

S’il n’a pas été clairement possible d’avoir les raisons de la non poursuite de la LOI, un cadre actuel de Daan¹⁵ est assez catégorique :

« [Damien Py] est aussi à l’origine de tensions avec les banques, certains fournisseurs, des clients/prospects. J’ai récemment échangé avec des gens de la grande distribution qui m’ont révélé, sans plus de détails, que nous étions “grillés” chez eux»

L'épisode "Qui veut être mon associé ?"

Mais peut-être que l’évènement le plus marquant, c’est le passage de Daan dans l’émission de M6. L’entreprise cherche 500K€, et 3 jurés¹⁶ acceptent et posent donc… 1,5M€ pour 15%. Un record. Mais une valo de 10M€, soit… exactement ce que les historiques avaient refusé.

En réalité l’émission se passe assez mal, et à la fin du deal, Py a une demande lunaire. Le duo accepte à condition de que Eric Larchevêque les aides… à lancer leur propre cryptomonnaie. Ce à quoi il répond « C’est une blague ? ». Et Simoncini d’enchaîner :

« Vous êtes complètement dingues. En fait, vous avez pris de la drogue ? […] Pour moi, à leur place c'est deal breaker. »

Eric Larchevêque était revenu un peu plus tard sur l’émission¹⁷.

« Damian Py et Antoine Fichet avaient une position, un comportement inapproprié. On ne savait même pas s’ils plaisantaient ou pas. lls sont passés très près de ne pas avoir de deal. Peut-être qu’ils ont été eux-mêmes dépassés par les événements. »

Bourbon en rajoute une couche en live, mais finalement le deal se fait sur 1,5M€ pour 21% + 2% de BSCPE pour Larchevêque, soit une valo de … 6,5M€. Sauf que le jour de la diffusion Larchevêque écrit sur Twitter¹⁸ :

« Malheureusement (pour nous) cela ne s'est pas réalisé car Damian a préféré avancer avec un autre fonds qui payé plus cher. »

La grande Épopée

Sauf qu’en réalité si le deal de QVEMA ne s’est pas fait, celui du mystérieux fonds non plus. Là encore, les raisons sont très mystérieuses.

• Fichet et les BA auraient été trop gourmands ;

• Py aurait négocié trop violemment avec des fonds ;

• Trop de cashout était en jeu.

Comme souvent, difficile de faire le tri entre les versions de chacun. Reste qu’il faudra attendre 6 mois de plus pour qu’une LOI arrive sur la table, le 10 juin.

À la manœuvre, c’est Épopée Gestion, le fonds de Ronan Le Moal, ex-emblématique patron de Crédit Mutuel Arkea, et de Charles Cabillic, fondateur d’AlloVoisins. Deux défenseurs de l’économie locale.

C’est d’ailleurs le FCPI Épopée Transitions I qui se positionne pour poser 3 à 8M€, avec possibilité de réinvestissement via :

• Une augmentation de capital destinée à financer le développement de l'entreprise ;

• Un rachat de titres permettant d'offrir une liquidité à d'éventuels actionnaires sortants.

L'offre d'Épopée Gestion s'articule autour d'objectifs stratégiques précis :

• Soutenir la croissance organique de Bob ;

• Accompagner le lancement d'une gamme élargie de produits pour la cuisine et l'équipement de la maison ;

• Explorer des possibilités de croissance externe par acquisitions.

Le tout avec un accompagnement opérationnel structuré via son accélérateur interne qui propose un soutien en stratégie digitale, ESG, internationalisation et croissance externe. Le fonds se positionne explicitement comme un « investisseur-entrepreneur local, challenging mais bienveillant », avec un accent fort sur l'ancrage territorial et une approche ESG responsable.

Sauf que si l’offre arrive à cette date, c’est parce que dans quelques jours aura lieu une AGE¹⁹ qui pourrait bien sceller la crise entre les associés qui grossit depuis des mois.

Un colifichet de valeur

Le 24 juin 2022, l'ordre du jour prévoit de trancher entre trois options clairement définies :

• Maintien de Damian Py comme Président ;

• Révocation de Damian Py et nomination d'Antoine Fichet comme Président ;

• Aucun changement dans la gouvernance.

Damian Py préside lui-même cette assemblée qui va décider de son avenir, avec 100% du capital représenté.

• 40% pour Py

• 33% pour Fichet, +3% de proches

• 20% pour les BA historiques

L’issue des votes ne fait guère de doute. Hélène Roux et Johann Terrier, parmi les historiques qui sont au board, souhaitent depuis longtemps remplacer Py par un dirigeant plus senior. Sans surprise, d’autres BA, comme Jean-Christophe Dubiez, qui a récupéré les parts d’un actionnaire décédé en 2020, et qui a refusé de vendre à Py, n’ira pas non plus dans son sens.

• Première résolution : Quitus entier et sans réserve de la gestion de Damian Py pour l'exercice clos. Adoptée à l'unanimité.

• Deuxième résolution : Révocation de Damian Py de son poste de président (57,5% des votes en faveur).

• Troisième résolution : Nomination d'Antoine Fichet comme président et de Nicolas Ravallec comme directeur général. Adoptée à l'unanimité.

• Quatrième résolution : Opération de levée de fonds à court terme dans les 6 mois. Adoptée à l'unanimité.

Py se fait donc sortir de sa propre boîte, qu’il a incarné pendant des années.

Fin.

• Py conserve son ordinateur mais perd l'accès aux emails et données de l'entreprise

• Il n'est plus autorisé à s'exprimer au nom de Daan Tech

• Il reçoit une indemnité équivalente à 6 mois de salaire

• La nouvelle direction s'engage à trouver un moyen de racheter ses parts

En échange de ces conditions, Py s'engage « de bonne foi à ne pas dénigrer l'entreprise ni ses dirigeants, actionnaires, partenaires » - un engagement disons moyennement respecté, selon des personnes restées dans l’entreprise.

Ses parts, elles, finiront dans la famille proche de Fichet.

Essorage maximal

Le problème, c’est que Py, Fichet ou autre : l’entreprise est en train de perdre de l’argent, comme le montre l’historique de ses comptes (y compris ceux qui n’ont pas été déposés).

Les données révèlent l'un des nœuds fondamentaux du problème de Daan : si la marge brute semble s'améliorer progressivement (44% en 2021, 48% en 2022, 50% en 2023), cette apparente bonne nouvelle cache une réalité plus complexe.

En 2021, année du succès commercial, le coût de production représentait 56% du chiffre d'affaires. Cette proportion s'améliore légèrement les années suivantes, mais cette optimisation industrielle ne peut compenser l'effondrement du volume des ventes, qui chute de 21% en 2022, puis de 14% supplémentaires en 2023.

Cette situation illustre le dilemme évoqué dès 2019 entre Antoine Fichet et Damian Py : un Bob produit en France coûtait environ 200€, contre 140€ en Chine. Malgré les efforts d'optimisation de la production, cette différence structurelle limitait la rentabilité et la flexibilité face aux variations du marché.

Un facteur aggravant majeur apparaît dans la gestion des RH. Entre 2021 et 2023, alors que le CA chutait de 32%, la masse salariale a presque doublé, passant de 1,07M€ à 1,8M€ : elle représentait 11% du CA en 2021, mais atteint 28% en 2023, un niveau critique pour une entreprise industrielle.

Cette évolution paradoxale s'explique par une embauche croissante entre 2021 et 2023 :

• 2021 : environ 25 employés

• 2022 : 40 employés (+60%)

• 2023 : 50 employés (+25%)

Cette expansion des effectifs, basée sur l'anticipation d'une croissance continue qui ne s'est jamais matérialisée, a créé une rigidité structurelle. Dans le contexte français, où les ajustements d'effectifs sont complexes et coûteux, l'entreprise s'est retrouvée piégée par sa propre stratégie d'embauche. Et donc dépendante des financements.

L'analyse des dépenses marketing révèle un troisième facteur critique dans l'échec financier de Daan. Ces dépenses ont explosé de 1,31M€ en 2021 à 1,8M€ en 2022 (+37%), puis à 1,9M€ en 2023, alors même que le chiffre d'affaires s'effondrait.

En proportion, ces investissements marketing sont passés de 14% du CA en 2021 (un ratio raisonnable pour lancer un produit innovant) à 24% en 2022, puis à l'insoutenable niveau de 29% en 2023.

C’est plutôt classique en startup, parce qu’on finance la croissance par les dépenses marketing… sauf que c’est une stratégie qui marche seulement quand on a un VC qui finance. Sauf que plus personne ne veut financer Daan.

Rinçage à sec

Début 2024, Daan se trouve dans une situation financière catastrophique, bien loin de l'image qu'elle projette publiquement. Alors que les années 2022 et 2023 ont été marquées par un effondrement des ventes et une aggravation des pertes, l'entreprise continue néanmoins, dans sa communication externe, d'afficher une confiance sans faille, cultivant un récit de réussite de plus en plus déconnecté de sa réalité financière.

Et c’est là que l’entreprise a l’idée de lancer un crowdfunding, via Crowdcube.

Selon la communication officielle fin mai 2024, la société emploie 53 salariés et annonce un chiffre d'affaires de 6,5 à 7M€ pour 2023, prévoyant une croissance à 8,5-9M€ pour 2024. Elle projette même un bond spectaculaire à 20M€ pour 2025, avec un effectif qui devrait passer à 100 salariés. Cette communication optimiste occulte néanmoins la réalité financière beaucoup plus sombre : le chiffre d'affaires a en réalité chuté de 14% en 2023, après avoir déjà diminué de 21% en 2022.

Le 5 juin 2024, Daan lance sa campagne avec un objectif initial de 500K€, mais visant officieusement 1M€ comme l'annoncent ses dirigeants Fichet et Ravallec dans leurs communications aux médias fin mai²⁰. Dans sa communication marketing, l'entreprise met en avant un démarrage présenté comme fulgurant : dès le 11 juin, elle annonce avoir réuni 600K€ en seulement 24 heures. À la clôture de la campagne le 26 juin, Daan parvient à lever un total de 780K€ auprès de 821 investisseurs.

Un élément crucial, que les investisseurs particuliers auraient sans aucun doute souhaité voir mis en avant, est subtilement enfoui dans la documentation détaillée de l'opération Crowdcube : la société était en déficit depuis 2022, avec des fonds propres négatifs s'élevant à -1,61M€ en 2023. Cette information capitale est présentée de façon technique dans les annexes financières, bien loin des messages promotionnels enthousiastes qui dominent la communication publique de la campagne. L'entreprise se trouvait donc dans l'obligation légale de reconstituer son capital sous deux ans, sous peine de dissolution. Cette levée de fonds participative visait donc autant à financer la croissance qu'à sauver l'entreprise d'une situation financière critique.

Ou alors, il n’était qu’un moyen de renflouer les caisses de l’entreprise en faisant financer un bridge par les clients, en attendant un investissement miracle improbable.

Du côté de l’entreprise, en off, on m’assure que la dégradation est arrivée plus tard. Mais comment y croire ? L’AG sur les comptes de 2022 qui a lieu en septembre 2023 constate que les capitaux propres sont inférieurs à la moitié du capital social.

D’autant plus que cette levée de fonds s'appuie sur une valorisation pre-money de 6,53M€ (intégrant la conversion d'obligations convertibles), un chiffre qui tranche avec la réalité financière de l'entreprise dont le chiffre d'affaires se situe entre 6,5 et 7M€. Un aspect crucial de cette opération, révélé dans la documentation détaillée mais peu mis en avant lors de la communication publique, concerne la conversion de 491K€ d'obligations convertibles émises entre août 2023 et janvier 2024, avec des décotes allant de 5% à 20% selon la durée de détention.

La structure de l'actionnariat mérite également attention : Antoine Fichet, via sa holding La Réunion SAS, détient 52,74% du capital, conservant ainsi un contrôle total sur les décisions stratégiques. Les nouveaux investisseurs particuliers, malgré leur nombre (821), se retrouvent donc minoritaires avec peu de poids décisionnel, comme le précise d'ailleurs explicitement la documentation.

Pour justifier cette valorisation, Daan met en avant un projet d'expansion ambitieux qui prévoit d'atteindre 20M€ de chiffre d'affaires dès 2025, et annonce une nouvelle offre destinée aux professionnels, citant déjà Orange et Havas parmi ses premiers clients.

L'entreprise présente trois objectifs pour l'utilisation de ces fonds : accélérer le développement international (avec des bureaux déjà ouverts au Japon et en négociation pour la Corée du Sud), financer la R&D pour développer plus rapidement de nouveaux produits (citant qu'il a fallu "quatre ans pour Bob, trois ans pour Joe"), et créer une business unit dédiée aux professionnels avec deux commerciaux pour développer la location de lave-vaisselle en France et aux Pays-Bas.

Antoine Fichet évoque également dans la presse économique un projet immobilier d'envergure, temporairement découplé du projet industriel : la construction d'une nouvelle usine robotisée de 8 000 m² à Montaigu, dont le permis serait déposé en 2025 pour une mise en service fin 2026 ou début 2027. En attendant, la production de Joe est prévue dans les locaux actuels de Cugand (2 600 m²) avec l'installation d'une nouvelle ligne fin 2024.

Sauf qu’en réalité, Joe comme Montaigu devaient déjà être financés… par les opérations de 6 à 10M€ qui ont toutes été avortées entre 2021 et 2022. On ne voit alors pas très bien comment ce petit million pourrait relancer ces projets alors que l’entreprise est dans le rouge.

Paradoxalement, cette communication extrêmement optimiste masque plusieurs risques majeurs identifiés dans la documentation détaillée de l'opération mais peu mis en avant dans la communication grand public :

• Un déficit persistant depuis 2022 et un objectif de retour à la profitabilité qualifié d'"incertain" ;

• Des fonds propres négatifs de -1,61M€ en 2023 imposant une obligation légale de recapitalisation dans les deux ans sous peine de dissolution ;

• Des risques de dilution pour les petits actionnaires, notamment via l'émission prévue de 12% de BSPCE qui réduiraient encore leur part ;

• Une concurrence intense face aux grandes marques d'électroménager comme Midea (Chine) et Smeg (Italie) ;

• Des problèmes de chaîne d'approvisionnement et des coûts de production élevés ;

• Une dépendance aux ventes en ligne B2C et aux coûts d'acquisition client associés.

Parce que si y’a un besoin urgent de recapitalisation, puisque Daan a levé plus de 6M€ de dette, donc une échéance majeure arrive mi 2025.

Cycle terminé

En décembre 2024, soit moins de 6 mois après le financement, un AJ est nommé pour rénégocier la dette avec les banques. Et deux mois après, le 27 février 2025, l’entreprise est officiellement en cessation de paiements et demande son placement en redressement judiciaire. Qui aurait pu prévoir que ce bridge n’aura servi à rien ?

Le jugement rendu le 5 mars 2025 par le Tribunal de Commerce révèle l'ampleur de la crise :

• Un passif déclaré de 6,15M€ ;

• Un actif déclaré de 7,4M€, dont la partie disponible est insuffisante pour couvrir les dettes exigibles ;

• Une équipe réduite à 41 salariés, contre 50 en 2023 ;

• Une date de cessation des paiements retenue au 18 février 2025, avec comme première dette non honorée, la TVA.

Le tribunal a placé l'entreprise en redressement judiciaire, fixant une période d'observation de deux mois pour évaluer sa viabilité.

Dans sa communication au tribunal, Daan identifie cinq causes principales à ses difficultés.

Ce constat officiel contraste violemment avec la communication de l'entreprise moins d'un an auparavant, lorsqu'elle présentait aux investisseurs particuliers un avenir radieux avec un triplement du chiffre d'affaires, le doublement des effectifs, l'ouverture de nouveaux marchés et la construction d'une usine de 8 000 m².

Mais cette reconnaissance soulève des questions éthiques majeures concernant la campagne de crowdfunding de juin 2024. Comment justifier d'avoir sollicité l'épargne de 821 particuliers, principalement des clients enthousiastes et non des investisseurs aguerris, en présentant des perspectives de croissance aussi optimistes, alors que moins d'un an plus tard l'entreprise se retrouve en cessation de paiements avec 6,15M€ de passif ? Le contraste entre la documentation détaillée mais complexe mentionnant les risques et la communication publique axée sur la réussite et l'avenir radieux pose question sur la transparence de l'opération.

Face à cette situation critique, Daan présente un plan de redressement articulé autour de trois axes principaux.

De quoi convaincre le juge, qui a estimé que l'entreprise conserve un potentiel de redressement, mais a clairement averti que, sans solution viable, une liquidation judiciaire pourrait être envisagée lors de la prochaine audience fixée au 7 mai 2025.

Spin cycle à plein régime

Dès l'annonce du redressement judiciaire le 5 mars 2025, Daan adopte une stratégie de communication à double visage : une transparence forcée face au tribunal où elle reconnaît ses erreurs stratégiques, mais une communication publique émotionnelle et souvent trompeuse qui minimise la gravité de sa situation.

Dans son email aux actionnaires, l'entreprise met en avant "un chiffre d'affaires 2024 de 6,7M€, en croissance de 3% versus 2023", mais passe sous silence le résultat net - un silence révélateur quand on sait que la perte était de -1,6M€ en 2023. Selon mes informations, et bien que le bilan 2024 ne soit pas clôturé, les pertes seraient globalement identiques.

Sur son site web, Daan déploie une stratégie de communication hautement émotionnelle avec sa campagne « EN FRANCE, ON FABRIQUE ». Le message d'introduction, « Sans vous, Bob jette l'éponge ! », établit d'emblée un ton dramatique qui privilégie le sentiment patriotique à l'analyse rationnelle.

Cette communication présente plusieurs omissions stratégiques :

• Aucune mention explicite du redressement judiciaire, simplement évoqué comme une "situation critique" ;

• Présentation de la situation comme un "combat contre le système" financier hostile à l'industrie française ;

• Exagération de l'impact social avec "200 emplois" concernés alors que l'entreprise n'emploie qu'une quarantaine de salariés.

Mais un détail a particulièrement retenu mon attention : il est question de « financement participatif ». En creusant, difficile de trouver le moindre call-to-action, et tout ça paraît très flou. D’autant que les contradictions sur l’argumentaire ne manquent pas :

• L'entreprise affirme que "le développement de Joe, notre four multi-cuisson, est terminé", tout en admettant avoir besoin de 2,7M€ simplement pour l'outillage industriel ;

• Le système de précommande de Joe pour seulement 1€ révèle une stratégie désespérée : "Nous avons besoin de 5 000 précommandes pour financer la dernière étape d'industrialisation" ;

• L'entreprise annonce avoir besoin de vendre 6 000 unités de Bob pour contribuer au financement de Joe, sans préciser si ces ventes génèrent actuellement une marge suffisante.

Commentaire en dessous d’un publication LinkedIn d’Antoine Fichet

Mais ce qui n’est pas clairement dit, c’est qu’en réalité, avoir échoué pendant 2 ans à faire entrer d’autres investisseurs professionnels, Daan souhaite refaire… une levée d’au moins 500K€ auprès de sa communauté.

Et franchement : c’est grave.

Faute d'avoir su convaincre les investisseurs institutionnels, plus aguerris à déceler les fragilités réelles de son modèle économique, Daan transfère volontairement (une nouvelle fois) le risque de son sauvetage à des investisseurs particuliers moins bien informés. En sollicitant à nouveau les particuliers pour un deuxième bridge en 8 mois, sans la MOINDRE garantie, Daan joue plus d’1M€ d’investisseurs non avertis à la roulette russe.

Parce que :

• Quand bien même les 500K€ seraient réunis, l’entreprise ne serait pas sauvée ;

• Et même si les 5M€ au total arrivaient, ça ne sauvera toujours pas l’entreprise qui perd plus d’1,5M€ / an et qui doit refinancer plusieurs millions d’euros de dette en 2 ans.

Tout ça pour investir dans une entreprise où Antoine Fichet, via sa holding La Réunion SAS, conserve un contrôle absolu avec 52,74% du capital, rendant symbolique le pouvoir des nouveaux investisseurs particuliers sollicités.

Tout ça alors qu’il aurait été opportun de faire cette campagne de relance des ventes y’a un a…

Cette dissonance entre communication optimiste auprès du grand public et diagnostic officiel auprès du tribunal pourrait également poser question en matière de responsabilité juridique, particulièrement au vu de la transparence exigée lors de levées de fonds auprès du public. Les obligations d'information claire, exacte et non trompeuse semblent ici mises à mal par cette stratégie de double discours.

Parce que la suite, qui devrait être actée en mai prochain est loin de garantir une issue positive.

• Si le montant s’approche des 5M€, l’entreprise va demander la prolongation de la période d’observation, en attendant d’avoir un plan clairement viable ;

• Si le montant est trop loin, ce qui semble être le cas le plus probable (sauf à voir surgir un sauveur qui ne se serait jamais manifesté en 4 ans), alors l’entreprise cherchera un repreneur ou finira liquidée.

Parmi les acteurs qui pourraient être intéressés ou experts du M&A, tous me disent qu’il y a peu de chance qu’une reprise ait lieu. Les tribunaux voudront sauvegarder l’emploi, la boite n’est pas rentable, donc pour un rachat à un euro symbolique, c’est entre 2 et 3M€ pour relancer la boîte au bas mot. Le tout pour une marque qui n’a jamais vraiment percé, qui n’est pas massivement connue du grand public… et qui a désormais beaucoup de concurrents, notamment chinois.

Un administrateur judiciaire, habitué de ce type de dossier me confiait que le plus probable soit que les stocks soient vendus par le Crédit Agricole, qui a une garantie dessus, et que tout finisse dans une solderie comme les meubles de Made à leur époque.

Ah shit, here we go again…

Finalement, Daan est une sorte de condensé de facteurs d’échecs et de red flags, sans qu’on puisse pour autant dire que c’est une mauvaise entreprise.

Parce que l’échec de Daan ne remet pas forcément en cause le Made In France : la preuve, l’entreprise a su être rentable à ses débuts, et la conception Bob a été pensée pour réduire l’impact de la main d’œuvre.

Pour autant miser sur cet argument, et celui (parfois limite) de l’écologie est une erreur : c’est se couper d’une partie majeure du public qui vient chercher une solution à son problème, avant de régler celui de la France (ou du monde). Eh oui, ça fait chier, parce que les mêmes tapent sur des casseroles pour soutenir les agriculteurs ou les infirmières, mais refusent de consommer (ou de voter) selon leurs déclarations.

Daan, c’est avant tout l’échec d’associés incapables à se mettre d’accord sur une vision commune pour des guerres qui amèneront sans aucun doute à ce que tout le monde perde 100% de sa mise.

Daan c’est l’échec du all-in marketing face au pragmatisme. Parce que dans développement durable… bah y’a durable. Et donc si les enjeux (essentiels) défendus par l’entreprise ne tiennent pas dans le temps faute de rentabilité, alors ils ne résoudront aucun problème.

Mais surtout, Daan, c’est un énième crowdfunding très problématique. C’est tout bonnement incroyable que le patron envisage aujourd’hui de faire raquer une nouvelle fois des particuliers. Ce n’est pas leur rôle.

Comment l’AMF peut-elle laisser prospérer des acteurs du crowdfunding dont le seul métier est de vendre leur agrément pour se gaver en frais, sans la moindre transparence, et se cacher derrière “oui mais c’était écrit dans le document de 400 pages que vous avez pas lu”.

La chute probable de Daan n'est pas celle d'un symbole national, mais celle d'un modèle d'affaires qui a privilégié l'image sur la substance, la croissance sur la rentabilité, et le récit sur la réalité.

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1. Le prix a évolué avec le temps avec un lancement à 300€, des premiers modèles à 350€ et aujourd’hui plutôt 400€.

2. Ces chiffres sont des estimations, recoupées à 3 reprises, mais qui ont évolué au cours du temps, et qui peuvent ne plus être exactement les mêmes aujourd’hui. Mais l’idée globale reste la même.

3. Direct to consumer, vente en direct au consommateur

4. Marques digitales natives verticales

5. Unique selling proposition
Promesse marketing

6. La fabuleuse histoire de Bob, le mini lave-vaisselle connecté, écolo et 100% made in France, Annabelle Grelier, France Culture, 22 mars 2021

7. Made in France : Bob le lave-vaisselle veut conquérir le monde, Clotilde Briard, Les Echos, 11 novembre 2021

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15. Qui n’était pas présent à cette période dans l’entreprise

16. Eric Larchevêque, Marc Simoncini et Delphine André

17. Eric Larchevêque au bord de la rupture face aux créateurs de Bob dans Qui veut être mon associé ? : "Leur comportement était inapproprié", Benjamin Rabier, Télé Loisir, 5 janvier 2022

18. Tweet d’Eric Larchevêque

19. Assemblée générale extraordinaire

20. Le fabricant du lave-vaisselle Bob veut lever 1 million d'euros auprès des particuliers, Véronique Yvernault, LSA, 4 juin 2024